很多管理者其实是懵懵懂懂走上管理道路的，因为业绩突出而被提拔为管理者！

身份的转变并没有让很多管理者意识到，角色也该转变！

很多业务高手转型成为管理者之后，还是以一个业务人员的心态做事；甚至很多老板也如此，贡献了最多的业绩，成了公司最大的销售员，而团队却没有成长！

根本的原因就在于——管理者没有做好管理者该做的事情，总是倾向于一个人单干，这样的团队是极不健康的。

1. 未能及时转换角色

一个团队的领头人，如果只是职场身份变了，而角色意识却未响应转变，所带来的负面影响往往表现在以下两个方面：

一是工作上仍只关注原来的事务！员工由业务岗转为管理岗，有了职位头衔，便不能再像原来那样只顾自己的“一亩三分地”，还要协调下属的工作。

二是在部门工作上置身事外，对部门存在的问题漠不关心，没有融入工作岗位、担负工作职责，把自己当局外人。

2.不会分配工作

未能及时转变的管理者，不会分配工作主要体现在三个方面：

一是不会给自己安排工作，比如：管理者把工作全部安排给他人，自己当甩手掌柜；或是觉得交给他人不放心，自己全揽下来自己做，不给下属学习和成长的机会。

二是不会给他人分配工作，要么自己尽量做完，要么分配工作不合理，要么情绪化分配工作（如急于树立权威，颐指气使，强人所难等）。

三是不会协调团队工作，大部分工作任务都需要团队合作才能完成，这就需要管理者要积极介入且有效协调。

3.不会跟踪工作进度

跟踪工作进度是管理者做好工作的一个重要手段。管理者工作跟踪能力弱，不仅无法圆满完成任务，也影响其上司对整体工作的布局！

具体来说，主要表现在以下三个方面：

一是对项目进度跟进和控制不力，管理者疏于对工作进度的跟踪，团队成员因此工作态度懒散、效率低，导致临近交工时距离目标任务还有很大差距。

二是对人物的关键点跟进不力，如对项目启动时间的安排缺乏统筹规划的能力，没有创造条件尽快启动的观念，导致项目进度计划跟不上变化，一拖再拖。

三是对关键事项和人员跟进不力，对于事关全局工作的关键事项和人员的工作进展不够关注，导致工作看似都在进行，但最终结果漏洞百出，无法圆满完成任务。

执行者向管理者跨越的能力要求

那么，管理者该如何从执行者向管理者实现跨越？以下几个要点是管理者应该且必须要修炼的课题：

1.带团队能力

一是围绕提升产能带团队，管理者带团队的核心要求或目标是提高产能，首先要补产能短板，对团队中产能较弱的成员进行针对性帮扶，提高产能和业绩。

同时要挖掘潜能，提升团队作战能力和产出，充分发挥团队中的资源，提高工作效率。

二是围绕强化能力带团队，一方面，管理者自身要有真本领，要熟悉市场、客户和产品；另一方面，要提升下属工作技能，培养更多得力干将。

三是要超越私心带团队，一旦成为管理者，就要面临个人与他人、个人与团队的利益权衡；利他思维是执行者能否成长为优秀管理者甚至是卓越领导者的关键所在，也是能否培养人才的关键所在。

2.找市场能力

一是寻找客户的能力，在组织既定的资源范围内，团队能为之提供产品或服务的客户分布在什么区域？什么行业？如果是成熟的产品，现在是否还有尚未覆盖到的客户？这些客户有什么特征？这些都有待管理者进一步梳理。

二是找到客户的能力，团队能否与之建立业务合作关系是走向成功的关键一步！

这时，是用关系营销还是产品营销，是请老客户介绍还是登门拜访，是单兵突击还是小组联合作战，都考验着管理者的总和能力。

3.策略能力

一是管理者制定策略的能力，尤其要善于突破瓶颈问题，成为团队当仁不让的主心骨。一个成功的多任务处理者必须思维清晰，勤于思考！

二是管理者带领团队集思广益、共谋策略的能力，很多成功的策略并不是一开始就成功，而是需要管理者能够不断纠偏，不断修正，不断引导！

4.身先士卒的勇气与能力

管理者应有身先士卒的精神，才能既赋能团队，又培养个人影响力，逐步成为团队主心骨。

一是在团队成员能力不足、束手无策时，管理者出手相助既可补齐团队短板、解决燃眉之急，也是提升团队协作能力、增强合作意识的良好时机。

二是团队成员信心不足、情绪低落时，应及时出谋划策，介入指导，提升团队士气，避免员工的畏难情绪在团队弥漫。

5.激励团队的能力

一个团队的活力与动力有时候不是与生俱来的，管理者要学会思考如何通过正向激励激发人性的闪光点，树立榜样。

比如阿里巴巴B2B小蜜蜂奖，奖励的是拜访量最高的销售人员，鼓励的是勤奋敬业；淘宝的赛马机制，鼓励的是开放创新等等。

同时，这也是培养管理者建立完善管理体系和管理制度的关键要点之一，通过体系、流程和制度来解决共性问题，而不能再点对点地解决每个人的问题。

综上所述，做好管理其实既难也不难，“难”在于有这么多事情要做，“不难”在于只要掌握了管理的本质，具有管理思维、素养和习惯，持之以恒地坚持做下去，一定会有结果。

来源：企业管理杂志、阿里铁军等

 

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